Conseils et bonnes pratiques pour communiquer en cas de crise

En cas de crise, quand une entreprise ou une organisation est mise en cause, elle doit avoir une posture de responsabilité. « C’est la seule possible, confie Emmanuelle Hervé. Responsable n’est pas coupable. Beaucoup de chefs d’entreprise continuent à penser que “pas vu pas pris”. C’était peut-être possible il y a 20 ans, aujourd’hui c’est intenable. » Elle propose la posture ETA : Empathie, Transparence et Action.

Collaborateurs, clients, fournisseurs, autorités, riverains… : les lister pour se mettre à leur place, et comprendre leur besoin et leur perception de la situation. Ensuite, trouver le meilleur canal par lequel communiquer efficacement avec eux.

Il est nécessaire de déterminer en amont comment s’organise l’équipe de communication en cas de crise (qui s’occupe du contenu, de la veille, des médias, de l’interne…) et qui a le droit de communiquer. « Dans le cas d’une grosse entreprise dont le siège serait à New York par exemple, l’entreprise en France doit être autorisée à faire un premier communiqué de presse, un premier tweet dans les 2 heures à destination des médias, si la crise se voit de l’extérieur. Le temps que New York se réveille, il sera trop tard », remarque Emmanuelle Hervé.

Il faut aussi se demander vers qui communiquer, et dans quel ordre. « Avant les médias, le message doit avoir été envoyé à tous les employés, ajoute-t-elle. Il n’y a rien de plus désagréable pour les salariés que d’apprendre par les médias qu’il se passe quelque chose dans leur entreprise. »

Être porte-parole ne s’improvise pas, les exercices sont indispensables. La proximité, la cohérence, la capacité à parler d’une situation grave sans donner l’impression que l’on cherche à se protéger soi-même émotionnellement s’acquiert avec la pratique.

« Tous les patrons doivent être préparés, car les parties prenantes attendent qu’un responsable s’exprime. Il faut toujours un binôme porte-parole et communication. La com’ va protéger son porte-parole : elle va préparer les éléments de langage, une petite FAQ, faire un média training rapide juste avant pour s’assurer que le porte-parole est à l’aise, puis donner le cadre de la conférence de presse : “M. Dupont ne prendra que 2 ou 3 questions car il doit retourner en cellule de crise” et l’extraire de la conférence de presse. Ça aussi ça se prépare à l’avance, sans entraînement, on ne peut pas acquérir les actions réflexes », explique Emmanuelle Hervé.

S’il y a des victimes, il faut mettre en avant les personnes empathiques, prévient-elle. Si le chef d’entreprise ne l’est pas, est tétanisé par le stress, on choisit la DRH, le directeur financier…

L’objectif est de disposer le jour venu de relais de communication fiables. « Des key opinion leaders, des influenceurs crédibles qui vont pouvoir parler de ce qui arrive à l’entreprise. Par exemple, en cas de cyberattaque, des entreprises ont identifié des journalistes spécialisés et pointus à qui ils parleront pour que la communauté sache ce qui arrive. Cette communauté va être rassurée sur le fait que ce qu’on est en train de faire est bien », illustre la spécialiste.

Dès que la crise se déclenche, il faut entrer en communication de crise. Souvent, les gens ne communiquent pas assez tôt et confondent communication avec médias. Les parties prenantes ne se résument pas aux médias.

« La première chose à faire est de dire aux parties prenantes qu’on est au courant. Le premier message doit arriver dans les 2 heures. Par exemple, “Ce matin à 8 h nous avons eu un départ de feu, les pompiers sont sur place, la gendarmerie a circonscrit le périmètre…” On dit au monde qu’on est en train de gérer et d’agir. C’est compliqué car souvent les équipes freinent des quatre fers, en se disant qu’elles n’ont pas assez d’infos, ou qu’elles ne savent pas comment les clients ou autres vont réagir. Elles prennent un plus gros risque en ne communiquant pas. »

Si on prend l’exemple d’un incendie dans une entreprise, avec de la fumée qui sort de l’usine, ou celui du retrait d’un produit, même si rien n’a encore filtré dans les médias, il est important d’être proactif sur les réseaux sociaux, selon Emmanuelle Hervé. « Il faut garder la main sur le fil de l’histoire. Si on ne dit rien, à un moment, tout le monde va parler sauf vous. Si vous arrivez après, vous avez l’air coupable. Tout ça sert à maintenir la confiance avec les parties prenantes. »

À savoir, que s’est-il passé chez moi ?

« Dès le début de la crise, la com’ va aller dans un bureau au calme, écrire ce qui se passe et le faire valider par le juridique, l’opérationnel technique puis par le patron. Ce sera la base pour le reste de la crise. La chaîne de validation doit être déterminée en amont et ce doit être vite fait. Il faut que ce soit rôdé », affirme Emmanuelle Hervé.

La base du message doit être la même pour tout le monde, il faut que toute la cellule de crise parle d’une même voix à ses parties prenantes. « La dissonance en crise c’est très mauvais, ça laisse entendre qu’on n’est pas très organisés, un peu stressés, peut-être en train de faire n’importe quoi », ajoute-t-elle.

Le conseil d’Emmanuelle Hervé : établir un mind mapping, c’est-à-dire une représentation visuelle avec des branches par grandes parties prenantes et entrer dans le détail :

• l’interne (le conseil d’administration, les actionnaires, les instances représentatives du personnel, les employés de l’usine touchée, les employés du pays, les autres…) ;

• les autorités (ARS, Anssi, Dreal, préfecture, gendarmerie, sécurité civile…) ;

• les politiques avec les élus locaux, régionaux, nationaux, le Gouvernement… ;

• les riverains ;

• les médias ;

• les clients…

« On cartographie aussi les parties prenantes qui ne sont pas encore arrivées (les ONG, les médias si pas encore médiatisé…), et on se met à leur place : quel effet la crise va-t-elle leur faire ? Est-ce que c’est déjà arrivé ? Si oui, c’est un facteur aggravant. Qu’est-ce qu’on peut leur dire ? Doit-on les contacter proactivement ? »

Souvent, d’après la spécialiste, les entreprises sont assez performantes sur la veille des médias classiques. Ce qu’elles savent moins bien faire, c’est la veille sur les réseaux sociaux.

« D’abord il est important de surveiller tous les réseaux sociaux, même Tiktok, car il suffit d’un influenceur qui s’intéresse à votre histoire pour créer un bad buzz. Ensuite, il faut surveiller le volume de commentaires et vérifier qu’un hashtag n’est pas en train de se former. Quand les messages deviennent très homogènes, qu’un seul hashtag est lancé, c’est une cristallisation et le bad buzz est lancé. »

Il faut aussi savoir qui est en train de parler. Si les mentions sont toutes au sein d’une même communauté, il faut laisser la crise dans cette communauté. « Cette veille est primordiale pour ne pas se tromper : par exemple, si on établit un communiqué de presse en média grand public alors que tout est concentré sur une page Facebook, on amène la crise sur le devant de la scène publique. »

Même au moment de la crise, il faut prendre le temps de se préparer et ne jamais répondre du tac au tac. « On n’y va jamais en live, conseille Emmanuelle Hervé. Même si le journaliste est insistant, il faut apprendre à dire gentiment : “comme vous le savez j’ai une crise à gérer, laissez-moi un quart d’heure, donnez-moi vos coordonnées et je reviens”. Ces quinze minutes vont permettre de relire son guide avec les bonnes pratiques et les erreurs à éviter, de passer par l’écrit pour préparer le message à passer, de le faire valider éventuellement… »

• le déni : « ce n’est pas grave, cela va passer » ;

• le bouc émissaire : « ce n’est pas moi, c’est lui » ;

• le no-comment, les abonnés absents : « Contactée par nos soins, l’entreprise n’a pas souhaité réagir… » ;

• la globalisation. Par exemple sur des accusations de corruption en Afrique, « tout le monde le fait ». Ce n’est pas un axe de défense en communication ;

• la victimisation : « je ne savais pas, ce n’est pas ma faute ». Même en cas de cyberattaque, l’entreprise est responsable car elle n’a pas protégé les données qu’on lui a confiées ;

• la réponse juridique : « oui, mais j’étais dans mon bon droit ». Ce n’est pas audible ;

• l’arrogance et le manque d’empathie ;

• la dérivation : « oui nous faisons cela mais regardez donc par là ».

Quand la crise est terminée, il faut savoir le dire en interne, fermer les cellules de crise et retourner à l’état nominal. Puis faire un retour d’expérience. Il permettra aux acteurs de crise d’être entendu sur leurs ressentis, leurs émotions et leurs difficultés pendant la crise, c’est la part de la ventilation. Il permettra aussi de faire évoluer la procédure si besoin.

Enfin, du point de vue de la communication de l’entreprise, il faut veiller à ce que la reprise des activités marketing ne soit pas trop rapide après la crise. « Afin d’éviter de “remettre un sou dans la machine” », conclut Emmanuelle Hervé.