Comment le harcèlement moral au travail peut-il remettre en cause la pérennité d’une organisation ?

Le sujet est à envisager en tant que risque pour l’entreprise, et ce au-delà de ses seuls aspects juridiques. En effet, un cas de harcèlement moral, s’il n’est pas traité, peut prendre de l’ampleur, se répandre dans une entreprise, démotiver un ensemble de collaborateurs voire donner le sentiment d’impunité à certaines personnes mal intentionnées.

En outre, les bonnes pratiques de gestion des risques en entreprise nous alertent sur l’importance de prendre en compte l’impact de réputation que font peser de telles pratiques sur une entreprise si ces cas ne sont pas traités rapidement et via une réponse ferme de l’entreprise. En somme, les impacts pour l’entreprise peuvent être humain et juridique mais aussi réputationnel et financier. Ils peuvent aussi concerner la qualité de service en cas de démotivation. Pour ces raisons, un tel risque est à appréhender dans le cadre des dispositifs de risques majeurs d’une entreprise.

La croissance et la pérennité d’une organisation reposent sur sa capacité à motiver les collaborateurs. La performance dépend de l’adhésion du collectif à un projet commun.

Chaque collaborateur contribue à son niveau et à sa façon à l’évolution de la structure. Lorsqu’une situation de crise se produit, le management doit réagir vite pour éviter toute démotivation. Dans le cas du harcèlement moral, le management risque de commettre une erreur d’évaluation du risque. C’est ce que nous allons décrire ici.

En effet, le rôle du chef d’entreprise et de ses représentants est de prévenir les risques dans l’entreprise (article L.4121-1 du code du travail) en prenant les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Il engage alors des actions de prévention et notamment en matière de harcèlement.

L’article L.1152-1 du code du travail dispose en effet que « Aucun salarié ne doit subir les agissements répétés de harcèlement moral qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ».

L’employeur a l’obligation d’informer et de former les salariés.

Les contentieux prud’homaux et les sanctions qui en résultent inquiètent très souvent les employeurs. Or, le risque n’est pas nécessairement là où il est clairement identifié et ne se limite pas au plan juridique. En effet, le collectif de travail dans son ensemble risque d’être affecté par la situation de harcèlement qui s’est produite dans l’entreprise.

La motivation et l’implication seront impactées et donc la performance collective. Il est d’usage de donner la définition suivante de la motivation : « le construit hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ». (Vallerand et Thill, 1993, p.18).

Le comportement des collaborateurs peut s’expliquer par la motivation. Dans la mesure où il incombe à l’encadrement de veiller à ce que les collaborateurs soient impliqués et performants, il est indispensable que tout manager ait des idées aussi exactes que possible sur ce qui motive les individus au travail et sur le lien social qui les lie.

En effet, le lien juridique, lien de subordination est créé de fait par le contrat de travail. Le contrat psychologique est moins évident à identifier. Chaque salarié trouve des sources de motivation différentes au travail. Il serait simpliste de penser que les individus travaillent uniquement pour gagner leur vie. En fonction de la réalisation des promesses par l’employeur, on obtient un degré différent de motivation et de fidélisation.

La fidélisation des employés sur le long terme passe par la prise en compte des promesses relationnelles du contrat psychologique. Le contrat psychologique est un ensemble de promesses et d’obligations réciproques entre employeurs et salariés [Robinson et Rousseau, 1994]. Il y a violation ou rupture du contrat psychologique lorsque les salariés croient que leurs employeurs ont manqué à leurs obligations [Turnley et Feldman, 1999].

De même, Adams (1965) indique que tout individu au travail observe son environnement afin d’évaluer si le traitement qui lui est réservé est équitable ou non. L’individu effectue le rapport entre les avantages qu’il retire de son emploi et les contributions qu’il effectue pour l’organisation.

Quand le déséquilibre s’installe, la démotivation grandit et les collaborateurs risquent de quitter le terrain. On rencontre alors une augmentation des démissions, de l’absentéisme. Le manager avisé gardera alors un œil sur les indicateurs liés à la gestion des ressources humaines : taux d’accident du travail, durée des arrêts maladie, fin de périodes d’essai, démissions, turn-over.

Une organisation où survient une situation de harcèlement devrait donc prendre en considération les conséquences organisationnelles et humaines au-delà de la dimension juridique.

Cette approche de traitement du risque est nécessairement interactive. Elle doit, pour être efficace et effective, associer l’ensemble des parties prenantes ayant à connaître de telles situations de risques : les ressources humaines, les managers sur les périmètres concernés (l’ensemble des managers voire l’ensemble des collaborateurs dans une logique de prévention), le risk management, la déontologie-conformité, la direction juridique, le Comité social et économique (via la commission santé, sécurité et conditions de travail dans les entreprises de plus de 300 salariés), les intervenants en charge du dispositif santé-sécurité au travail.

Parfois également, un audit de telles situations par une entité indépendante et externe peut aussi permettre d’aborder ce sujet mais sans se substituer au pilotage interne par les acteurs précités. Il s’agit en tout état de cause d’un sujet transverse qui, même s’il se gère par de la confidentialité, s’envisage par une pluralité d’acteurs et d’actions. Les managers doivent se saisir du sujet et se familiariser avec les enjeux afin d’éviter un désengagement généralisé.