Le collaborateur clé, un risque à envisager

Les activités techniques sont souvent complexes à gérer. En général, cela concerne des services de taille raisonnable où les collaborateurs deviennent de plus en plus spécialisés au point de devenir des experts. Les évolutions sont plutôt transversales. Beaucoup d’experts ne souhaitent pas manager et préfèrent continuer dans l’opérationnel et le technique. Pour autant, en France, le statut d’expert en entreprise est très peu reconnu.

Le manager de l’expert

Pour espérer une évolution salariale en conséquence et un positionnement important dans l’entreprise, il faut devenir manager. Pire, plus on manage de personnes, plus on pèse dans l’organisation et plus on est rétribué et considéré.

Le type de situation invraisemblable qui conduit à des directions patchwork où la finance, le juridique, le middle office, l’informatique… se rapportent au même manager qui ne comprend pas exactement toutes les fonctions et les enjeux qu’il a sous ses ordres. Les collaborateurs experts se retrouvent souvent à traiter directement avec les dirigeants. Parfois le manager, qui craint pour sa légitimité, crée une « échelle de perroquets » entre ses collaborateurs experts et les dirigeants alors qu’il ne maîtrise pas la matière.

Mieux encore, il y a les managers qui ne managent personne ! Pour faire évoluer un expert, on le positionne dans l’organigramme sous un manager de managers afin qu’il grimpe dans la hiérarchie et qu’il puisse accéder aux avantages réservés aux managers, dont la rémunération, et faire partie des différents cercles et instances de l’entreprise.

Autre problématique à laquelle les experts peuvent être confrontés : la difficulté d’évoluer en changeant de service et de fonction. Les virages professionnels restent exceptionnels. Imaginer qu’un collaborateur venant d’un autre métier puisse avoir des idées nouvelles et un regard neuf n’est pas toujours bien accepté.

La gestion prévisionnelle des emplois

Le premier plan d’actions est d’abord de s’assurer que tous les collaborateurs travaillent en binôme (back-up) et que le recueil des procédures est rédigé correctement et en permanence à jour. Pour ce dernier point, il faut profiter des absences non programmées pour tester la qualité des procédures opérationnelles. À cet effet, on peut demander à un collaborateur d’un autre service, voire à un stagiaire, de tenir le poste pendant un ou deux jours et de faire part de son analyse pour améliorer le processus. Bien entendu, ce plan d’actions résout le problème de la production mais n’apporte aucune solution pour la partie recherche et développement et la partie sur-mesure de certains dossiers.

Il faut en permanence penser au plan de succession pour gérer correctement les départs. L’exercice de la people review, ou revue du personnel, consiste, avec la DRH, à passer en revue annuellement tout le personnel pour identifier les collaborateurs clés et les plans de succession les concernant.

Cet exercice, qui fait partie de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), reste intéressant à plusieurs égards. Il permet non seulement d’anticiper les plans d’actions en cas de départ imprévu, mais aussi de proposer des mesures concrètes pour fidéliser les collaborateurs clés.

Diffuser l’information

Enfin, à travers la transmission des compétences et des connaissances, le management de proximité, la formation adaptée, l’accompagnement dans les projets, le partage du savoir-faire valorisent et fidélisent le collaborateur. Les réunions internes pour échanger avec les collaborateurs sur des sujets concernant l’entreprise, le groupe, voire le secteur, avec des informations descendantes et en toute transparence permet d’impliquer et de partager avec eux les ambitions et les objectifs collectifs. Il faut éviter les chutes de type « il y a effectivement un sujet mais c’est confidentiel, je ne peux pas vous en parler » car si on est au courant soi-même, c’est forcément pour diffuser l’information de manière locale et maîtrisée à moins de faire partie des dirigeants.

Écouter et défendre ses collaborateurs clés

Le manager doit aussi être à l’écoute de signaux faibles tels que la baisse de motivation, le désintérêt pour les projets en cours ou les changements d’habitude et d’attitude, annonciateurs de potentiels départs. Parfois, un déjeuner ou une collation après le travail permet de se rendre compte de la situation et de prendre rapidement les mesures qui s’imposent.

Les entretiens individuels (one to one) réguliers avec les collaborateurs directs sont indispensables pour minimiser les risques de départ. Il faut être à l’écoute et savoir décrypter les messages. Il faut être réactif et apporter des réponses et des solutions concrètes aussi bien aux problèmes techniques et opérationnels qu’aux problèmes relationnels.

La défense de ses collaborateurs et de leur travail, la valorisation de leurs contributions, leur mise en avant de la scène lorsque cela est possible, les remerciements individuels et collectifs pour le travail bien accompli, les encouragements et les félicitations sont autant de comportements importants pour minimiser les risques de départ et développer les sentiments de fierté, d’estime de soi et d’appartenance au groupe.

Un échange avec le directeur des risques d’un grand groupe du secteur du luxe avait révélé que leur taux de rotation était quasi nul. Finalement cela posait un souci car l’entreprise avait aussi besoin de sang neuf, disait-il. Est-ce que leur grille salariale était supérieure à celle du marché ? Non, elle était même en dessous. En revanche, la marque employeur, le bien-être et la qualité de vie au travail étaient tels que les collaborateurs étaient tout simplement fiers de travailler pour l’entreprise et heureux d’en faire partie.