Risques majeurs - quelles solutions pour gérer les crises du futur ?

Date de publication : 27/06/2018  |  Auteur : Ève Mennesson

Crédit : vlorzor/Fotolia.com
Crédit : vlorzor/Fotolia.com

La Brigade de Sapeurs-Pompiers de Paris a tenu le 12 juin 2018 un colloque sur le thème « Risque et crise : penser différemment ». L’occasion de réfléchir à des pistes pour mieux gérer les crises à l’avenir.

Et si, pour gérer les crises à venir, il fallait remettre complètement à plat les organisations et processus actuels d’administration des risques ? C’est à cette question qu’ont tenté de répondre les différentes personnalités présentes au colloque « Risque et crise : penser différemment » de la BSPP.

Afin de réfléchir de manière globale, les personnes présentes autour de la table venaient d’horizons différents : Jean-Claude Gallet, général commandant la BSPP ; Joseph Pfeifer, chef de la lutte contre le terrorisme et de l’organisation des urgences au sein des pompiers de New York (New York City Fire Department) ; Herman « Dutch » Leonard, professeur spécialisé dans le management des crises à Harvard ; Ange Mancini, ancien préfet, aujourd’hui en charge du projet ferroviaire en Afrique du groupe Bolloré ; Sophie Cros, maître de conférences au sein de l’université Paris 1 Panthéon Sorbonne ; Patrick Lagadec, chercheur spécialiste de la gestion des risques et de la gestion des crises.

Se préparer à l’imprévisible

Premier constat, les crises majeures auxquelles nous avons été confrontés ces dernières années étaient totalement imprévisibles : attentats du 11 septembre, du Bataclan, de Nice, tsunami de 2004… Comment imaginer que de tels événements puissent se produire ? Et comment, donc, se préparer en amont aux réponses à apporter.

Paris, après les attentats du 13 novembre 2015. Crédit Mikael Colville-Andersen via Flickr/Licence CC
Paris, après les attentats du 13 novembre 2015. Crédit Mikael Colville-Andersen via Flickr/Licence CC

Plutôt que d’essayer de prévoir l’imprévisible, il s’agit de se préparer à l’inconnu. Herman « Dutch » Leonard recommande de distinguer les risques routiniers des crises inhabituelles. « Il ne faut pas uniquement s’entraîner : cela ne ferait que nous apprendre à gérer les crises routinières. Il faut faire intervenir d’autres capacités », insiste-t-il. Des capacités à aller chercher du côté de la créativité, de l’adaptabilité, selon Sophie Cros : « Il ne faut pas chercher à avoir des solutions mais réussir à se poser les bonnes questions le moment venu. Il s’agit donc d’apprendre à être surpris pour mieux anticiper l’improbable », avance-t-elle.

Ange Mancini invite quant à lui à savoir improviser lorsque les crises majeures nous plongent dans des situations inhabituelles. Une improvisation qui doit cependant se préparer en amont : Sophie Cros donne l’exemple de serious games qui permettent de plonger les individus dans des situations de stress aigu.

Organisation horizontale

Jean-Claude Gallet pense que, pour mieux répondre aux situations de crise, il faut une meilleure coopération entre opérationnels, universitaires et sociétés privées. Dans la même idée, Joseph Pfeifer regrette le manque de liens entre les différents services de secours. « Lors des attentats du 11 septembre, nous étions concentrés sur nos missions. Mais cela n’était pas suffisant. Il faut réussir à créer des liens avec les ambulanciers, les policiers et même les agents de sécurité du secteur privé », pointe-t‑il.

Les pompiers seront amenés à collaborer avec de plus en plus d’acteurs : les hôpitaux, les gestionnaires de bâtiments, les associations… Une collaboration qui doit, de plus, être internationale pour échanger sur les bonnes pratiques. Herman « Dutch » Leonard pense aussi que l’organisation doit évoluer pour aboutir à la mise en place de plusieurs réseaux horizontaux interconnectés plutôt que des réseaux verticaux agissant en parallèle. « Il faut créer des conditions qui permettent aux personnes de collaborer », souligne-t-il. Il propose par exemple de moins se concentrer sur l’autorité d’un seul expert qui distribue les tâches mais de constituer un groupe de personnes qui trouvent ensemble des solutions.

Pour Joseph Pfeifer, cette collaboration n’est possible que si les personnes se rencontrent régulièrement : il encourage à créer de la proximité en rassemblant différents acteurs dans une seule et même pièce, de manière à ce qu’ils puissent véritablement échanger. Deuxième condition indispensable à une bonne collaboration, selon lui : la coordination. « Les personnes doivent toutes disposer des mêmes informations afin de se coordonner », persiste-t-il. En effet, sans référentiel commun, impossible de collaborer.

Jean-Claude Gallet pense par ailleurs qu’il est indispensable que les personnes apprennent à se connaître afin de bien collaborer. « On doit savoir quelles sont leurs expertises et leurs limites », souligne-t-il. Surtout, il est indispensable de se recentrer sur son objectif, un objectif d’intérêt général qui se soustrait à tout process.

À ce sujet, Joseph Pfeifer donne l’exemple de l’avion qui avait atterri en urgence dans l’Hudson en 2009 : « Une lutte avait eu lieu entre les pompiers et les policiers qui voulaient tous deux monter à bord de l’avion. Cette lutte a cessé quand ils se sont rendu compte qu’ils souhaitaient régler le même problème », raconte-t-il. Et Jean-Claude Gallet de conclure : « Avoir un objectif permet de savoir où aller, que faire. Ce qui évite toute procrastination ou sidération, courantes en temps de crise mais qui mènent à l’échec »