Comment intégrer les effets du stress dans la préparation de gestion de crise?

Date de publication : 03/04/2018  |  Propos recueillis par Gaëlle Carcaly

Comment intégrer les effets du stress dans la préparation de gestion de crise?

Benoît Vraie, docteur en Sciences du management, maître de conférence associé à la Sorbonne sur la Gestion globale des risques et des crises et titulaire d’un DU de médecine en traumatisme psychique a publié, fin février 2018, un ouvrage consacré à la gestion du stress aigu en situation de crise. Explications.

Pourquoi vous êtes-vous intéressé au stress en cellule de crise ?

Benoît Vraie. Je me suis occupé pendant 15 ans de gestion de crise pour de grandes compagnies et très souvent, le constat était le même : sous l’effet du stress, les individus développent des comportements atypiques ou pathogènes qui déstabilisent tous les efforts de préparation de la cellule de crise.
Dans la majeure partie des cas, on prévoit ce qu’il faudra faire en cas de crise, mais on ne se demande pas si on sera en capacité de le faire. J’ai donc cherché comment intégrer préventivement les effets du stress dans la préparation de gestion de crise.

Comment définir le stress aigu ?

B. V. Le stress d’intensité vient d’un événement brutal, d’une menace de mort symbolique ou physique. Ce stress peut être, jusqu’à un certain niveau (niveau qui est personnel). Ce type de stress, que l’on qualifie de « stress adapté » génère d’un point de vue psychologique des effets ambivalents. Il va d’abord permettre la focalisation de l’attention sur un nombre limité d’éléments, qui peut se révéler dangereux en situation de crise : en cas de choix non judicieux, on ne sera plus capable de prendre du recul.
Ensuite, le stress ouvre les portes de la mémoire. On raisonne par similarités, ce qui peut mener à des raccourcis mentaux biaisés.
Enfin, le stress pousse à l’action. Ici, le risque est le manque temps pour la réflexion et que tout devienne chaotique. Au-delà d’un certain seuil, l’individu se trouve dans un état de  stress dépassé. Il peut alors entraîner la sidération, à savoir l’incapacité à penser, l’agitation stérile ou encore un comportement automatique et une perte de contact avec le réel. Du niveau de stress va donc dépendre le comportement des personnes.

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Comment intégrer ce facteur dans la préparation de gestion de crise ?

B. V. Le niveau de stress aigu de l’individu est déterminé selon une logique à double plateaux. D’un coté, les stresseurs (une menace, une charge de travail…) et de l’autre les ressources à disposition de la personne. Ce sont ces ressources qu’il faut développer pour amoindrir le niveau de stress.
Il y a pour cela deux moyens :

  • mieux connaître l’environnement, ce qui passe par l’organisation, la documentation, des exercices de simulation de plus en plus complexes pour optimiser les compétences des gestionnaires de crises;
  • mieux se connaître soi-même et sa résistance au stress, via des exercices de respiration, de relaxation, de simulation mentale pour que chacun ait sa « boîte à outils » pour canaliser les effets du stress le jour où la crise arrive. Bien connaître les autres membres de la cellule est également un atout considérable.   

Quels conseils donner pour améliorer la connaissance de l’environnement des participants à une cellule de crise ?

B. V. Des exercices de simulation de plus en plus complexes, la gestion d’événements réels et des retours d’expérience vont permettre de mettre en place une documentation et une organisation de la gestion de crise. Il est nécessaire de « routiniser » les compétences des gestionnaires de crises (savoirs, savoir-faire et savoir-être) pour réduire le stress aigu le jour J. Il faut anticiper pour ne pas subir et se mettre en capacité de gérer une crise, malgré le stress.
Dans le livre, je donne dix routines à instaurer, quel que soit le type de crise. Être en capacité de :

concevoir la crise comme un objet unitaire. On oublie l’approche thématique par scenarii qui multiplie la documentation, demande un travail énorme d’actualisation et risque d’entraîner un déroulement mécanique, sans prise de recul. On choisit le dénominateur commun à toutes les crises, à savoir le temps. On conçoit donc la crise avec une approche de séquençage chronologique : la préparation, l’alerte, la qualification de l’événement, la mobilisation de personnels, la gestion en cellule de crise et la phase de retour d’expérience. On travaille la globalité, la crise parmi les crises.

À partir de ce substrat, il est nécessaire de pouvoir :

  • détecter rapidement les signes avant-coureurs;
  • qualifier factuellement la situation (causes, conséquences, parties prenantes, crédibilité de l’information, planning…);
  • travailler avec des données actualisées le jour J (avoir sous la main un pocket mémo de la première heure de crise actualisé avec les noms et numéros de téléphone des membres de la cellule de crise, les moyens techniques à disposition, la salle de crise…);
  • organiser la circulation de l’information (chaîne unique d’information, arbre d’alerte pour gagner du temps);
  • assurer la gestion opérationnelle dès les premières minutes de la crise avec des « fiches actions réflexes » (mise en sécurité des personnes, des biens, poste de gestion de la communication opérationnelle…);
  • savoir qui fait quoi, à travers la mise en place d’une gouvernance de crise;
  • s’assurer de la traçabilité des actions avec une main courante;
  • disposer des ressources le jour J (PCA);
  • connaître les parties prenantes pour gérer la symbolique.  

Et pour la partie mieux se connaître soi-même ?

B. V. Mieux se connaître passe d’abord par le respect des rythmes biologiques et de l’équilibre entre les temps de travail et de repos, et la prise de conscience des effets du stress sur soi. Avant la crise, l’entreprise peut organiser des exercices de respiration, de relaxation, de simulation mentale sur ce qu’est la crise pour préparer les participants à la cellule de crise. Le jour où la crise arrive, chacun doit avoir sa « boîte à outils », ses « trucs » pour canaliser les effets du stress. Bien connaître les autres membres de la cellule et la façon dont le stress peut les affecter est également un atout considérable. 

Comment s’assurer, en gestion de crise, que le stress ne prenne pas le dessus ?

B. V. Nous apportons des réponses organisationnelles qui permettent de réguler et d’amoindrir les effets négatifs du stress au niveau de l’individu et du groupe de gestion de crise. À titre d’exemple, citons la figure du coordinateur. Il ne prendra pas part au contenu mais va s’occuper de la dynamique de la cellule de crise en veillant à la mise à disposition des ressources nécessaires. Il doit être formé pour pouvoir « récupérer » les individus en état de stress dépassé.
Une autre recette opérationnelle qui permet de contrer les effets de sidération et d’excitation consécutifs au stress aigu dépassé est la mise en place d’une logique de cadencage de prise de décision. On applique la règle des tiers : le premier tiers-temps est dédié au brainstorming, le deuxième à la concertation et le troisième au choix de la décision la plus adapté.

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